Julián Gaita González: “Cerrar una venta no es el objetivo, es abrir una relación”

Julián "Gaita" González, director de Grupo Set Latam, conferencista y especialista en ventas, liderazgo y experiencia del cliente, visitó El Living de NewsDigitales para analizar los cambios que atravesó el mundo comercial y el nuevo perfil que necesitan las empresas.

Durante la charla, puso el foco en la evolución del vendedor y cuestionó una mirada tradicional asociada a la idea de vender a cualquier precio. “El vendedor estuvo mal vendido”, sostuvo, al explicar que durante años la actividad quedó relacionada con la figura del vendedor que intenta convencer al cliente a cualquier costo.

Para González, algunas personas pueden contar con determinadas habilidades naturales para vender, como la empatía o la facilidad para relacionarse, pero el entrenamiento resulta determinante. “Si naciste con habilidad y la entrenaste, terminás siendo el número uno”, afirmó.

En ese sentido, comparó al vendedor con un deportista: tener condiciones naturales no garantiza resultados si no existe una práctica constante. El mercado también cambió y, según explicó, el vendedor debió acompañar esa transformación.

“Hoy el vendedor es proactivo y se acostumbra al cambio, ya que hoy la información está a disposición de todos”, señaló. La diferencia, entonces, ya no está solamente en cuánto sabe el vendedor, sino en su capacidad para generar confianza, construir relaciones y aportar valor.

La venta como punto de partida

Uno de los conceptos centrales de la entrevista fue su particular mirada sobre el cierre de una operación. González cuestionó que las empresas consideren que la venta termina cuando el cliente paga.  “Cerrar una venta no es el objetivo, sino abrir una relación”, remarcó. Y agregó: “Un producto lo vende cualquiera. El secreto es que te recomienden”.

Para el especialista, el vínculo posterior a la compra representa una oportunidad que muchas compañías desaprovechan. El seguimiento, el contacto con antiguos clientes y el conocimiento de sus necesidades pueden convertirse en herramientas comerciales de enorme valor.

“La mayoría de las ventas no se pierden por precio, se pierden por falta de seguimiento”, explicó. En esa línea, defendió la importancia del timing comercial: saber cuándo contactar al cliente sin resultar invasivo y permanecer presente cuando existe un interés concreto.

González también destacó la importancia de trabajar con las bases de datos disponibles. Como ejemplo, relató una experiencia con una concesionaria de automóviles en Chile que comenzó a contactar a clientes que habían comprado vehículos años atrás.

El resultado, según contó, fue un incremento de las consultas comerciales. La experiencia terminó siendo bautizada internamente como el “proceso Gaita”, en referencia a la estrategia de recuperar y aprovechar el vínculo con antiguos clientes.

Un vendedor también tiene que saber comprar

Otro de los ejes de la conversación fue la experiencia del cliente. González sostuvo que quien disfruta vender también suele valorar especialmente cuando recibe una buena atención.  “El vendedor es el que disfruta, el vendedor es el que le gusta ayudar a las personas, el vendedor es el que le interesa involucrarse en el problema del otro”, definió.

En ese marco, resaltó la importancia de la capacitación y de preparar a los equipos para responder ante situaciones concretas. Un café servido frío, una objeción o una consulta frecuente no deberían quedar librados al azar.  “Si acá el café sale frío, lo vamos a responder de esta manera”, ejemplificó. Y resumió una de las premisas que tomó del modelo de servicio que estudió en Disney: “No fue mi culpa, pero a partir de ahora es mi problema”.

La idea es que el empleado no busque responsables dentro de la organización, sino que se concentre en resolver la situación que enfrenta el cliente.

Liderazgo, entrenamiento y delegación

González también habló sobre liderazgo y planteó que el primer paso para conducir equipos es el autoliderazgo.  “Cuando vos tenés muy bien armado tu conversación interna, podés liderar personas”, sostuvo. Para él, un líder debe conocer su propósito, establecer objetivos y estar preparado para mantener conversaciones difíciles con sus colaboradores.

También cuestionó el micromanagement, entendido como el control permanente de las tareas del equipo. En su lugar, defendió la delegación como una herramienta fundamental.  “Cuando delegás, delegás responsabilidad y poder”, afirmó. Y agregó una definición que sintetiza su postura: el líder debe establecer qué hay que hacer y para cuándo, pero “el cómo lo tiene que delegar”.

La preparación de los equipos aparece, así, como una de las responsabilidades centrales de quienes conducen. “El líder le tiene que allanar el camino al equipo”, sostuvo, al explicar que los vendedores deben contar con herramientas concretas para enfrentar las objeciones habituales de los clientes.

La experiencia del cliente como diferencial

González también explicó cómo el modelo que desarrolló junto con su socio a partir de su formación en Disney fue adaptado al mundo empresario latinoamericano. Según relató, la propuesta ya lleva 32 ediciones de experiencias educativas que combinan capacitación, observación y entrenamiento.  “Disney te capacita y luego te entrena”, explicó, para diferenciar la transmisión de conocimientos de la instancia posterior en la que esos conocimientos se llevan a la práctica.

Para el especialista, las experiencias del cliente no deberían depender de la casualidad. Por el contrario, las empresas tienen que identificar los puntos de contacto y diseñar respuestas para cada uno de ellos.  “Las experiencias no son meras casualidades, se planifican”, afirmó.

Esa lógica también se extiende al Mystery Shopper, una herramienta que González utiliza para observar el funcionamiento de las empresas desde el lugar del cliente. “Hoy ya no solo competís por el qué, sino competís por el cómo”, planteó.  Por eso, consideró necesario que las organizaciones permanezcan en un estado de aprendizaje permanente y observen cómo otras compañías resuelven la atención, incluso cuando pertenezcan a sectores diferentes.

Empresas familiares: experiencia antes de heredar

La conversación también abordó uno de los desafíos habituales de las empresas familiares: la sucesión.  En este sentido, González marcó una diferencia entre una empresa familiar y una “familia empresaria” y recomendó que los futuros herederos tengan experiencia profesional fuera de la compañía antes de incorporarse al negocio familiar. “No es lo mismo una empresa familiar que una familia empresaria”, afirmó.

Según su mirada, trabajar previamente en otra organización permite adquirir disciplina, responsabilidades, herramientas y nuevas ideas antes de asumir un lugar dentro de la empresa familiar.

El objetivo, explicó, es que el heredero no llegue solamente por una cuestión sanguínea, sino que pueda aportar capacidades y experiencia adquiridas en otros ámbitos.

El propósito detrás del vendedor

Hacia el final de la entrevista, González habló de la motivación que atraviesa su actividad profesional y personal. “Yo siempre tuve el mismo propósito, que por suerte después es afín a la empresa que trabajo, que es el de cambiar realidades”, expresó.

Ese propósito también apareció vinculado a su vida familiar y a su hija Antonia, a quien definió como un motor personal.

La charla dejó así una idea que atravesó buena parte de la entrevista: vender no significa solamente concretar una operación. Implica escuchar, entender, acompañar, resolver problemas, generar confianza y mantener el vínculo después de la compra.